Nehéz időket élünk, bezárt kávézók és éttermek, üres üzletek mutatják, hogy nem mindenkinek sikerült átvészelnie az elmúlt időszakot. Persze, sokan vették sikerrel az akadályokat, sőt olyanok is akadtak, akik nyertesként jöttek ki a krízisből. Mi lehet a titkuk? 

A koronavírus-járvány mindenkit új kihívások elé állított – egyénileg, magánemberként ugyanúgy, mint vállalkozóként, vezetőként vagy alkalmazottként. Nem a maszkot volt a legnehezebb megszokni, hiszen a korlátozások elsődleges (gazdasági) hatásai mellett a másodlagos következményekkel, a digitális robbanással, az új munkavállalói és vevői attitűddel, a szállítási láncok szétesésével, az áruhiánnyal, és a helyreállítási ciklus negatív gazdasági hatásaival, a megugró árakkal is szembe kell néznünk. Tulajdonképpen az egyik válságból, krízishelyzetből kerültünk egy másikba. 
Lelkialkat kérdése is, ki, hogyan reagál egy válságra: van, akit leblokkol és van, aki ilyen helyzetben is szárnyal. Ugyanakkor még azoknak sem könnyű az állandóan adódó újabb és újabb problémákra reagálva nyugodtnak, higgadtnak és racionálisnak maradni, akik egyébként jól tűrik a nehézségeket. A válságkezelésnek viszont van néhány egész egyszerű szabálya, amelyeket követve több esélyünk lehet jól kijönni egy krízisből.

Mi az a válság?

Ahhoz, hogy kezelni tudjuk a válságot, nem baj, ha tisztában vagyunk vele, mi is az. Így ugyanis időben fel tudjuk ismerni a bajt, ez pedig már eleve segíthet a problémák elhárításában.

A válság onnan ismerhető fel, hogy

  • van alapvető kiváltó oka (vagyis nem a mindennapi működésből következik, hanem egy adott eseményhez köthető)
  • fenyegetést jelent a vállalkozásra
  • a vállalkozás nem tudja a helyzetet kontrollálni
  • azonnali beavatkozásra van szükség

A helyzet lehet 

  • Problematikus, amikor a kiváltó esemény nem jelent valós veszélyt sem a fogyasztókra, sem a vállalkozás jó hírnevére, az image sérülésének valószínűsége alacsony, a károk esélye elhanyagolható és a következmények helyreállítása nem jár nagy anyagi áldozattal. (Ilyen például, ha áramszünet van és egy napig nem működik emiatt a bolt.)
  • Kritikus, amikor a kiváltó esemény veszélyt jelenthet a fogyasztókra és a vállalat hírnevére, az image sérülésének lehetősége megvan, de mérsékelt, a károk valószínűsége mérsékelt, de létezik, a válság helyi szintű, nem jelent fenyegetést a potenciális fogyasztók összességére, kétségek merülhetnek fel a vállalkozás megbízhatóságát illetően és a következmények helyreállítása mérsékelt anyagi áldozattal jár. (Például egy-két hétig be kell zárni, mert az összes alkalmazott felmondott a boltban, vagy egy büntetés miatt rendelnek el kötelező zárlatot)
  • Válságos a helyzet, amikor az esemény komoly sérüléssel, halálesettel kapcsolatos, a fogyasztókra nézve egészségügyi kockázat veszélyével jár. Ebben az esetben az image sérülésének lehetősége magas, a károk lehetnek jelentősek, a vállalkozás teljesítménye vagy megbízhatósága veszélybe kerül és nagy anyagi áldozatot követel a következmények helyreállítása. (Például hónapokra be kell csukni a boltot a járvány miatt és azt se tudjuk, miből fogjuk kifizetni az alkalmazottakat és a beszállítókat)

Hogyan kezeljük a válságot?

A válság kezelésének első szabálya, hogy ne kezdjünk el kapkodni. A legjobb, ha előre végig-gondoljuk – vagy akár le is írjuk – milyen váratlan, tőlünk független helyzetek állhatnak elő, amelyek veszélyt jelentenek a cégre. Mi van, ha a beszállítónk váratlanul felmondja a szerződést? Mi történik, ha földrengés van vagy tűz üt ki? A legrosszabb forgatókönyvek  átgondolása abban is segít, hogy olyan helyzetekben is jól tudjunk reagálni, amelyre senki sem számíthatott korábban – mint például egy világjárvány kitörése. Az ilyen forgatókönyvek arra is jók, hogy végiggondoljuk: van-e elegendő tartalékunk egy krízis túléléséhez – mert sokszor a pénzügyi stabilitás lesz a kulcs ehhez, ahogyan ezt láthattuk a mostani válság idején is.
Bárhogy is legyen, válsághelyzetben a legfontosabb a problémák feltárása, az elemzés és a megfelelő tervezés. 
Az első lépés természetesen a biztonságos működési környezet megteremtése – ha ég a ház, akkor el kell oltani a tüzet. A második, hogy feltárjuk a krízis okát – miért gyulladt ki – és számba vegyük a negatív hatásokat – mi sérült meg, majd megtervezzük, mi lesz ezután – most eltakarítjuk a romokat, pótoljuk a tetőt, és veszünk egy új ágyat. Aztán jön az, hogy újraindítjuk az életet, megpróbáljuk megnyugtatni a csapatunkat – minden rendben lesz – és átgondoljuk, hol tudunk spórolni. Ezen kívül tájékoztatni kell a külső partnereket, vevőket és beszállítókat arról, mi történt és mi fog történni – majd ezután újratervezni, átalakítani és megpróbálni növelni a bevételeket, ahogy csak lehet. 
Amire ezen kívül szükség van, az az alkalmazkodóképesség: a válság ugyanis mindig új helyzetet hoz, amely megoldásához nagyfokú kreativitásra, új ötletekre is szükség lehet. A koronavírus-válságban azok az éttermek, amelyek például átálltak az online megrendelések teljesítésére – néha a korábbi felszolgálókat alkalmazva saját futárként – vagy azok a szállodák, amelyek a leállás időszakát fejlesztésekre fordították – és a más területen dolgozó kollegákat például a felújítási munkáknál tudták foglalkoztatni – sokkal nagyobb eséllyel jöttek ki jól a krízisből.