Generációváltás a cégben: át lehet adni?

A magyar vállalkozások jelentős része a kilencvenes években alakult, többségük mára elért ahhoz a ponthoz amikor az alapító végleg visszavonul a cég működtetésétől. Ez akkor sem egyszerű ha van a családon belül aki átvegye a vállalkozás irányítását, de sokkal nehezebb ha az utódlás így nem megoldott.

Egy családi vállalkozás sorsa sohasem pusztán üzleti kérdés. Aki felépített egy céget, amelynek működtetése, fejlesztése kitöltötte az életét, nem pusztán munkát és megélhetést, hanem az üzleti partnerségeken túlmutató emberi kapcsolatokat is adott, az évtizedek múltán jellemzően nehezen adja át másnak a felelősséget, a feladatokat, a lehetőségeketés a rutinokat. Magyarországon a vállalkozások jelentős része a kilencvenes években jött létre, a többségüknél mostanra elérkeztünk ahhoz a ponthoz, amikor gondoskodni kell a vezetői generációváltásról.

A legkisebb, egyszemélyes mikrovállalkozásoknál ez a kérdés persze leginkább úgy merül fel, hogy mikor megy nyugdíjba a vállalkozó és hagy fel a tevékenységével. Ilyenkor is lehet értéke a kiépített ügyfélkörnek, a meglévő eszközöknek – amennyiben van a családban, ismeretségi körben olyan, aki ezt a tevékenységet folytatja, neki át lehet adni ezeket a kapcsolatokat is. Az addigi partnerek számára megnyugtató, hogy a jövőben is lesz kihez fordulniuk, az új vállalkozónak pedig így biztosabb a kezdet, máris szélesebb a klientúra. Szeretünk olyanokkal együtt dolgozni, azokat megbízni, akiknél több generációra visszamenőleg fellelhető a tevékenység – ha egy tevékenység „apáról fiúra” száll, ott nagyobb a vásárlói bizalom. Ez még akkor is érték lehet, ha nincs hivatalos örökös: amennyiben a fodrászunk, a szerelőnk vagy a burkolónk nyugdíjba megy, de ajánlja maga helyett egyik kollegáját, akkor előszeretettel választjuk majd őt. Ennek az ajánlásnak pedig lehet értéke, amit pénzben is ki lehet fejezni. Nyugdíjkiegészítésként is jól jöhet.

Azoknál a cégeknél, ahol már több embert foglalkoztatnak, az utódlás kérdése ennél bonyolultabb. Mindig kérdés a generációváltásban, hogy a családon belül van-e olyan, aki folytatná a tevékenységet, vagy – és ez is megoldás – kívülről kell utódot keresni. Az átmenetnek végiggondolt folyamatnak kell lennie: az ügyfeleknek, a munkatársaknak, de az alapítónak és az utódnak sem egyszerű a váltás. A fiatalabbak sokszor mindent másként és mást csinálnának, de az is igaz, hogy más szemszögből látja a céget, aki később érkezett oda, mint aki a kezdetek óta dolgozik benne. A véleménykülönbségek ilyenkor természetesek, de ezeket nem szabad egyből óriási veszélyként kezelni, hanem érdemes a fejlődési lehetőségeket keresni bennük. El kell fogadni, hogy az alapító tapasztalatai és az újonnan érkezők lendülete, eltérő véleménye együtt vihetik át a céget a következő korszakba – ez kölcsönös tiszteleten, egymás elfogadásán alapulva könnyen mehet, főként akkor, ha a vállalkozásnak eddig is sikerült jól alkalmazkodnia az új helyzetekhez.

Amennyiben a vállalkozásban a család több tagja dolgozik, akkor megoldandó feladat az öröklés rendjének tiszta és világos rendezése. Valakinek egy idő után el kell foglalnia a vezetői széket és ez feszültséget szülhet, például azokban, akik nem lehettek főnökök. Itt a nyílt kommunikáció mellett sokat segíthet, ha előre tisztázzuk: ki milyen részt, feladatot és lehetőségeket örököl a vállalkozásból, hogyan alakulnak az érdekeltségi és jövedelmi viszonyok. 

Ennél is nehezebben megoldható helyzet, ha nincs családon belül olyan örökös, aki tovább tudná (és szeretné) vinni a vállalkozást. Ilyenkor több lehetőség merül fel:az irányítást rá lehet bízni egy már ott lévő munkatársra, például az alapító korábbi jobbkezére, aki könnyedén folytatja a munkát, ismeri a fontos részleteket. 
Alkalmas belső ember híján viszont olyan vezetőt kell keresni, aki addig szerzett tapasztalataival képes lehet működtetni a vállalkozást és számára kellő motivációt is jelent, hogy vezesse a céget. Azonban ilyenkor is kérdés marad, mi legyen a tulajdonnal. Ha a családban nincs aki egy picit is érdeklődne a cég iránt, aki tulajdonosi szemlélettel legalább minimálisan képes lenne foglalkozni az ügyeivel és stratégiai döntéseket hozni, akkor a helyzet különösen nehéz lehet. Bármilyen jó is legyen a menedzsment, a tulajdonosnak mindig figyelnie kell a cégére (a gondos gazda szeme hizlalja a jószágot). A vagyont kezelni kell és ha nincs erre alkalmas ember a családban, akkor akár ezt is lehet profikra bízni (ez a bizalmi vagyonkezelés, amelyre külön üzletág épült már hazánkban is).

Akármi is a cég irányításának és tulajdonlásának a sorsa, annyi bizonyos: az átadás-átvétel nem mehet egyik napról a másikra. Az új vezetőnek meg kell ismernie a céget, ahogyan őt is el kell fogadnia a munkatársaknak és a partnereknek. Ki kell alakulni annak a bizalomnak, amely az alapítót is övezte, el kell fogadnia mindenkinek a változást – ehhez pedig időre van szükség, alapos előkészítésre és megfelelő vezetőre.

Megfelelő örökös hiányában a vállalkozás értékesítése marad a megoldás. Ez a feladat sem egyszerű, ilyenkor is alaposan fel kell készülni. Ebben az esetben is fel kell készíteni a céget a változásra, miközben a működését is úgy kell formálni, hogy eladható legyen. Áttekinthető struktúrák és elszámolások, megfelelően dokumentált folyamatok, kompetens vezetők, akik garantálják az üzletmenet folytatását, mind-mind olyan szükséges dolgok, amelyek értékesebbé és értékesíthetőbbé teszik a vállalkozást. A kimondottan ezen a területen dolgozó szakértők tapasztalata szerint hazánkban a komolyabb családi cégek értékesítésekor gyakorta előfordul, hogy az eladó jóval magasabbra tartja az értéket, mint a piac és a bevett értékbecslések szerinti ártartomány lehetne, a vevő pedig nagyon aláígér a becsülhető, számolható összegnek is. A két oldal közelítése egymáshoz, komoly tapasztalatot és szakértelmet igényel, hogy aztán sikeresen megvalósulhasson a tranzakció.