Minden cég történetében előfordulnak válságok, nem kell ahhoz világjárvány, háború vagy megugró inflációs környezet, hogy egy vállalkozásnak nehéz időszaka legyen. A krízishelyzet természete a bizonytalanság, ilyenkor mindennél fontosabb a belső egység megteremtése és elengedhetetlen az őszinte, nyílt belső kommunikáció. 

Nap mint nap élünk át kisebb-nagyobb válságokat, egy vállalkozás működésére veszélyt jelentő helyzet bármikor adódhat: egy reklamáló kuncsaft, egy nagyobb összegű kifizetetlen megrendelés, egy potenciális nagy üzlet elmaradása, egy kolléga felmondása is minősíthető krízisnek, amennyiben az esemény jelentős kockázatot jelent az üzletmenetre. Nem kell tehát pandémia, háború vagy megugró inflációs környezet ahhoz, hogy egy cég válságot éljen át – ám az ilyen helyzetekben ugyanazok a szabályok érvényesek, mint a legkisebb problémák kezelésekor.

A legfontosabb a helyzet stabilizálása egy válság során, ám ezt leginkább a belső erőforrásokra – vagyis a saját munkatársakra – támaszkodva lehet megtenni. Egy cégvezető számára a jól képzett, felkészült kollegák jelentik a legfontosabb eszközt a problémák megoldásában – és nem csak azért, mert napjainkra az egyik legnagyobb kihívássá vált a munkaerőtoborzás. Ma már elvárás a foglalkoztatókkal, főnökökkel szemben a demokratikusabb vezetés: a kollégák bevonása a döntésekbe, a folyamatokba. Ezzel nem csak motiválni lehet a dolgozókat, de olyat is adni, ami a fizetésen túlmutat: megfelelő munkahelyi környezetet, inspirációt, érzékelhető bizalmat, hozzáadott értéket és fejlődési lehetőséget.

A válság idején van igazán szükség a megfelelő, őszinte és nyílt belső kommunikációra. A krízisről általában minden munkatárs értesül – legyen szó a legkisebb problémáról vagy a cég további működését alapjaiban fenyegető válságról. Egyetlen vezetőnek sem szabad abban a hitben ringatnia magát, hogy csak ő értesült a problémáról, sosem feledkezhetünk meg a munkatársak közötti informális csatornák hálózatáról: mivel a dolgozók is érdeklődnek a cégükben folyó dolgok iránt és beszélgetnek is róla. Az pedig, hogy nem mondják el a főnöknek, nem jelenti azt, hogy nem is tudják. 

Krízishelyzetben egyes vezetők hajlamosak bezárkózni és megpróbálni maguk megoldani a problémákat, ám ezzel bizonytalanságot okozhatnak a kollégáikban. Akinek fontos a munkahelye, abban egy válság aggodalmat szül és kérdései merülnek fel arról, mi lesz, hogyan lehet megoldani a bajt, lehet-e számítani bármilyen negatívumra, változnak-e a munkavégzés feltételei? Sokszor a vezetők azért igyekeznek ilyen helyzetben kerülni a kommunikációt a munkatársakkal, mert még nincsenek megnyugtató válaszaik – azonban ezzel csak fokozzák a dolgozók bizonytalanságát. Van azonban egy olyan pont, amikor sokkal jobb nyíltan beszélni a bizonytalanságokról (még nincs meg a megoldás, még nem lehet tudni, egyelőre csak annyit tudunk, hogy...), mint hallgatni. Az információk hiánya ugyanis csak felnagyítja a problémát – a titok a pletyka melegágya, bizonytalanságot és bizalmatlanságot szül, pont olyan további gondokat generál, amelyekre éppen válságban nincs szükség a cégben. 

A nyílt és őszinte belső kommunikáció egyik fontos előnye, hogy a vezetők ezáltal új ötleteket is gyűjthetnek a kollégáiktól: nem feltétlenül kell egyedül megtalálniuk a megoldást, hanem a munkatársaik véleményét meghallgatva alternatív megoldási javaslatokkal és véleményekkel gazdagodhatnak. Ami a döntést is támogathatja, segítheti. Éppen ezért hasznos időt és energiát szánni a kollégák tájékoztatására, a dolgok megbeszélésére – az ugyanis nem feltétlenül elegendő, hogyha csak ismertetjük a gondokat és nem beszélünk róluk, nem hallgatjuk meg értő módon a kollégák kérdéseit, véleményét. Érdemes beszélgetni arról, kit hogyan érint a helyzet, mit lát megoldásnak. Ennek pedig nem csak és kizárólag egy értekezlet vagy tájékoztató a legjobb terepe – a személyes, informális beszélgetések is fontosak, ahol a munkatársak még szabadabban kifejthetik a véleményüket.