A cég növekedésével párhuzamosan minden vállalkozó szembesül a vezetőkkel szembeni új elvárásokkal: ahogy nő az alkalmazottak száma, úgy kell átadni másoknak egyes területeket, úgy lesznek egyre fontosabbak a vezetői képességek és szerepek. Az új generációk belépésével szintén változnak a vezetőkkel szembeni követelmények. A bevonás, a motiváció és a kommunikáció mind fontosabbá válik, a hagyományos, tekintély-alapú vezetési stílus pedig háttérbe szorul.

Egyszerűbb, ha én csinálom – egy vállalkozás alapítója számára sokszor fontos, hogy kézben tartsa a folyamatokat, hiszen a kezdetekkor általában a legtöbb feladatot ő maga látta el. Az üzemméret növekedésével azonban egyes feladat- és szerepköröket át kell adni másoknak, hiszen nem lehet már mindent egyedül csinálni. A fontosabb, meghatározóbb feladatokra kell koncentrálnia a vezetőnek. A problémák leginkább akkor kezdődnek, amikor a cégméret növekedése megköveteli, hogy egyes részterületek irányításáról teljesen lemondjunk – olyanokról is, amelyek akár kulcsfontosságúak lehetnek a cég szempontjából. Sokan nem jól élik meg a változást és igyekeznek a lehető legtöbb mindent saját kézben tartani, mondván: ha nincsenek ott, nem úgy mennek a dolgok, ahogy ők szeretnék.
A vezetéselmélet több módon írja le a vezetési típusokat és stílusokat, az egyik legnépszerűbb besorolás az autokratikus, a liberális és a demokratikus stílust különbözteti meg, de számos más besorolás létezik még. 

A leghagyományosabbnak tekintett (sokszor feudálisként emlegetett) autokratikus vezetői stílus leginkább a tekintélyelvre alapoz: a vezető egyszemélyben dönt a kérdésekről, meghatározza a feladatokat és azok elvégzésének módját. Ez sokszor jellemző azokra a vállalkozásokra, ahol az alapító(k), tulajdonos(ok) egyben a vezetői feladatokat is ellátják, hiszen legitimációjukat nem csak a szervezeti rendszer adja, de tulajdonosi mivoltuk, a vállalkozásban megszerzett tapasztalatuk, kapcsolati tőkéjük és információs bázisuk is. Noha egy ilyen összetételben az autokratikus vezetés tulajdonképpen természetes, mégis lehetnek hátrányai, amelyek kiküszöbölésére érdemes figyelmet fordítani. Ahol mindenben a főnök szava dönt, a munkatársak könnyen érezhetik magukat feleslegesnek, nem igazán tudják megmutatni, miben is lennének jók. Az autokratikus vezetés legnagyobb hátránya, hogy nem aknázza ki a munkatársakban rejlő lehetőségeket, megfosztja magát attól a hozzájárulástól, amit a többiek adhatnának hozzá a cég működéséhez, gyakran felesleges köröket szül és egészen apró kérdésekben is elnyújtja a döntési időt, miközben változhatnak a feltételek és torzulhatnak az információk, ezzel is rontva egy sikeres válasz esélyét.

Ma a demokratikus vezetői stílust tekintik korszerűbbnek, amikor a vezető a munkatársak közösségére (is) támaszkodik döntéseiben – vagyis megkérdezi és figyelembe veszi a véleményüket, tapasztalataikat, épít a kezdeményezőkészségre és partnernek, területük szakértőjének tekinti a kollegákat. Ez nem jelenti azt, hogy ne a vezető döntene, a felelősség nála marad, ám így több véleményt és lehetőséget vehet figyelembe és mérlegelhet ezek alapján. A demokratikus vezetőnek világosan ki kell jelölnie a célokat, fel kell ismernie a szükséges döntési pontokat, meg kell határoznia a feladatokat és meg kell követelnie azok végrehajtását, miközben mindezek ellenőrzéséről is érdemes gondoskodnia. Azonban megfelelő mozgásteret adhat a munkatársainak és támogathatja a kreatív és aktív munka kibontakozását, ami sokszor jelentős értéket teremt. Fontos, hogy a demokratikus vezetőnek is meg kell maradnia vezetőnek: nem fordulhat minden egyes kérdésben a közösséghez, nem tolhatja át rájuk a döntés felelősségét - vagyis nem fél dönteni és ugyan hagyja kibontakozni a munkatársakat, de közbeavatkozik, amikor szerinte a dolgok rossz irányt vennének.
Fontos megkülönböztetni a demokratikusnak mondhatót a liberális stílustól – amikor tulajdonképpen a vezető szabad kezet ad a munkatársaknak, csak megjelöli a célt, de annak elérését már nem irányítja. A liberális vezető sokszor kevés konfliktust vállal, nem szól bele az általa vagy részvételével meghatározott célokhoz vezető folyamatok alakításába és nem is fogja össze az ezen dolgozó csapatot.

Ezek a stílusok önmagukban a valóságban kevéssé léteznek (minden cégben keverednek a vezetői stílusban ezek a jegyek), az biztos, hogy ma egyre több új követelménnyel is találkoznak a vezetők, akiknek rugalmasan kell követniük a sokszor hirtelen változó piaci követelményeket és feltételeket. Egy sikeresen fejlődő, és működő cég esetében vannak olyan részterületek, amelyek vezetését jobb önálló beosztott vezetőre bízni, mert egy ember számára megterhelő lehet mindezt tartósan egy kézben tartani. A munkaerőpiacon megjelenő ifjabb generációk elvárásaihoz szintén igazodnia kell a foglalkoztatóknak, különösen a vezetőknek. A munkatársak bevonása, fejlesztése, motiválása egyre nagyobb hangsúlyt kap, miközben a vezetők kollégáik mentorává, segítőjévé is válnak és tevékenyen részt vesznek karrierjük alakításában, azok életének következő állomásáig. A megkérdezett munkahely-váltók az egyik tipikus okként szokták említeni, hogy a főnökükkel, annak stílusával voltak elégedetlenek az előző munkahelyükön és ezért keresnek új munkát. A foglalkoztatói oldalnak érdemes számolnia azzal, hogy az új munkaerő megtalálása, bevonzása, betanítása és igazán produktívvá tétele az esetek többségében nagyobb ráfordítással járhat, mint a meglévő kollégák és vezetők fejlesztése és támogatása.